Największe problemy z marketingiem rzadko zaczynają się w dziale marketingu. Zaczynają się w zarządzie – od mitów zarządu o marketingu i definicji, według której marketing ma „robić widoczność”, generować leady i natychmiast uzasadniać każdą wydaną złotówkę sprzedażą.
To wygodna definicja. Ale kosztowna. Odcina marketing od decyzji o produkcie, cenie, dystrybucji i doświadczeniu klienta, a następnie rozlicza go z wyniku, na który nie pozwolono mu realnie wpływać. W takiej sytuacji nawet najlepszy dyrektor marketingu odpowiada za wynik, na który ma wpływ tylko częściowo.
W efekcie firma buduje dział od obsługi lejka zamiast systemu zarządzania popytem. Walczy o klienta rabatem, zamiast budować powód, dla którego klient powinien wybrać właśnie ją – i zapłacić pełną cenę.
To nie jest problem wyłącznie B2B. W B2C konsument także nie kupuje produktu dlatego, że zobaczył reklamę „kup teraz”. Kupuje go wtedy, gdy ma potrzebę, pamięta markę, ufa jej i widzi w niej rozwiązanie swojego problemu. Różnią się narzędzia, długość cyklu zakupu i liczba osób po drodze. Logika pozostaje ta sama.
Tematycznie powiązane artykuły
Pułapka aktywacji sprzedaży: Dlaczego krótkowzroczny marketing prowadzi do długofalowych spadków zysków?
Co sprzedaje w reklamie? Dane Nielsena pokazują zaskakującą prawdę
NPS to za mało. Jakie wskaźniki brandowe mierzyć, żeby nie błądzić we mgle? (B2B i B2C)
Marketing czy fabryka kampanii?
Marketing to nie tylko reklama, czy posty w social media. Marketing nie jest też raportem z liczby kliknięć, leadów i kosztu pozyskania.
Marketing to system, który ma zwiększać prawdopodobieństwo, że właściwy klient wybierze Twoją firmę, wróci do niej i będzie skłonny zapłacić za jej wartość.
Ten system obejmuje:
- zrozumienie potrzeb i napięć na rynku,
- projektowanie oferty oraz pozycjonowania marki,
- budowanie dostępności mentalnej – obecności marki w głowie klienta w chwili pojawienia się potrzeby,
- sprawną aktywację sprzedaży,
- retencję, czyli zdolność do utrzymania rentownej relacji.
Jeżeli marketing dostaje wyłącznie ostatni fragment tej układanki, jest jak architekt, któremu pozwolono dobrać kolor elewacji, ale odebrano wpływ na fundamenty, konstrukcję i funkcję budynku.
To właśnie z takich założeń powstają najczęstsze mity zarządu o marketingu. Przyjrzyjmy się siedmiu z nich.
Mit 1. „Marketing ma dowozić sprzedaż natychmiast”
To najbardziej rozpowszechnione i najbardziej szkodliwe przekonanie. Marketing uruchamia kampanię, po tygodniu zarząd patrzy na sprzedaż, a po miesiącu pyta: „Gdzie jest zwrot?”.
Problem w tym, że zakup nie zaczyna się od kampanii. Zaczyna się od potrzeby.
W B2B szczególnie dobrze pokazuje to zasada 95:5 rozwijana przez Ehrenberg-Bass Institute: w wielu kategoriach tylko niewielka część potencjalnych klientów jest w danej chwili aktywnie w procesie zakupu. Pozostali nie są „straconą publiką”. Są przyszłym rynkiem.
W B2C mechanizm jest podobny. Konsument nie kupuje pralki, ubezpieczenia, kosmetyku czy samochodu wyłącznie dlatego, że zobaczył reklamę. Kupuje wtedy, gdy pojawia się konkretny moment potrzeby (inaczej CEP – Category Entry Point). Marka, która była obecna wcześniej, ma przewagę nad tą, która próbuje wejść do głowy klienta dopiero w chwili transakcji.
| KLUCZOWY WNIOSEK: Marketing nie ma wyłącznie generować bieżącej sprzedaży. Ma zwiększać strumień przyszłych przychodów, obniżać koszt sprzedaży i wzmacniać marżę. |
Mit 2. „Brand jest miękki, a performance jest twardy”
To fałszywa dychotomia. Brand building (budowanie marki) i sales activation (aktywacja sprzedaży) pełnią inne zadania.
Budowanie marki tworzy pamięć, skojarzenia, zaufanie i preferencje. Aktywacja zamienia te preferencje w konkretną transakcję. Jedno bez drugiego przypomina samochód z silnikiem bez skrzyni biegów albo skrzynię biegów bez silnika.
Badania Lesa Bineta i Petera Fielda pokazują, że skuteczność krótkoterminowa oraz długoterminowa wymagają odmiennych działań i odmiennych miar. Popularna proporcja 60:40 między budowaniem marki a aktywacją (w B2B bliżej 50:50) nie jest receptą dla każdego biznesu, lecz ważną zasadą: nie wolno optymalizować całego marketingu pod wynik z tego samego miesiąca.
| Podejście | Co daje dzisiaj? | Czym skutkuje jutro? |
| TYLKO AKTYWACJA SPRZEDAŻY | Szybkie leady, kliknięcia, transakcje | Rosnący CAC, rabaty i erozję marży |
| TYLKO BUDOWA MARKI | Rozpoznawalność bez mechanizmu domykania sprzedaży | Niewykorzystany popyt |
| BUDOWA MARKI + AKTYWACJA SPRZEDAŻY | Wydajniejszą sprzedaż dziś | Trwalszy popyt, lepszą marżę i większą odporność na konkurencję |
| KLUCZOWY WNIOSEK: Jeśli firma widzi tylko wynik działań dolnej części lejka, zaczyna przypisywać działowi sprzedaży sukces, który w rzeczywistości może wynikać z popytu wykreowanego wcześniej – przez marketing i silną markę. |
Mit 3. „Marketing odpowiada za komunikację, biznes za resztę”
Nie da się skutecznie komunikować oferty, która nie ma wyraźnej wartości. Nie da się obiecać jakości, której klient nie doświadcza. Nie da się budować marży, gdy cena jest oderwana od pozycjonowania.
Marketing powinien współuczestniczyć w decyzjach o:
Nie oznacza to, że dyrektor marketingu ma zastąpić dyrektora sprzedaży, produktu czy finansów. Oznacza, że wszystkie te funkcje muszą działać na wspólnej definicji wartości dla klienta.
Badania nad orientacją rynkową pokazują, że jej siła zależy od zaangażowania najwyższego kierownictwa i współpracy między działami. To ważna lekcja:
| KLUCZOWY WNIOSEK: Marketingowa orientacja firmy nie jest kompetencją działu marketingu. Jest kulturą zarządczą. |
Mit 4. „Kliknięcia, leady i ROAS pokazują całą prawdę”
Nie pokazują. Pokazują część prawdy – zwykle tę, która jest najbliżej transakcji.
ROAS może wyglądać świetnie, gdy marka dociera do klientów już zdecydowanych na zakup. To jednak nie odpowiada na najważniejsze pytanie: czy kampania stworzyła dodatkowy, rentowny popyt, czy jedynie przechwyciła popyt, który i tak trafiłby do firmy?
Podobnie z leadami. Duża liczba leadów może oznaczać wzrost, ale może też oznaczać tani ruch o niskiej jakości, przeciążony dział sprzedaży i spadek marży.
Zarząd powinien rozdzielić miary krótkiego oraz długiego horyzontu:
| Horyzont | Pytanie dla zarządu | Przykładowe wskaźniki |
| KRÓTKI | Czy sprawnie zamieniamy popyt w pieniądze? | Konwersja, jakość pipeline’u, marża z pozyskania |
| ŚREDNI | Czy rośnie prawdopodobieństwo wyboru naszej marki? | Rozważanie marki, Share of Search, dostępność mentalna |
| DŁUGI | Czy budujemy odporny model wzrostu? | LTV oparte na marży, retencja, pricing power, udział rynkowy |
| KLUCZOWY WNIOSEK: To, co łatwe do zmierzenia, nie zawsze jest tym, czym należy zarządzać. |
Mit 5. „Dobry produkt obroni się sam”
Dobry produkt bez dobrego pozycjonowania jest często tylko poprawnym produktem w tłumie innych poprawnych produktów.
Klienci B2B i B2C podejmują decyzje pod presją czasu, ryzyka i ograniczonej uwagi. Potrzebują prostego powodu, by zaufać marce. Potrzebują odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego właśnie ta firma?”.
W B2B marka redukuje lęk przed złą decyzją zawodową. W B2C redukuje ryzyko rozczarowania, ułatwia wybór i daje klientowi poczucie, że kupuje zgodnie z własnymi potrzebami lub aspiracjami.
| KLUCZOWY WNIOSEK: „Produkt powstaje w fabryce. Marka powstaje w umyśle klienta.” |
Bez marki firma jest skazana na porównywanie parametrów i cen. To prosta droga do utraty pricing power, czyli zdolności do utrzymania ceny bez ciągłego rabatowania.
Mit 6. „Marketing odpowiada za wzrost, więc niech odpowiada za cały lejek”
Marketing odpowiada za wpływ na wzrost. Nie odpowiada jednak samodzielnie za cały wynik.
Jeżeli kampanie przynoszą wartościowe zapytania, ale handlowcy ich nie domykają, problem nie leży wyłącznie w marketingu. Jeżeli klienci kupują raz i nie wracają, trzeba zbadać produkt, onboarding, obsługę i politykę cenową. Jeżeli firma przyciąga klientów wrażliwych cenowo, problem może tkwić w pozycjonowaniu.
| KLUCZOWY WNIOSEK: Wzrost jest rezultatem pracy całej firmy. Marketing ma ten wzrost projektować od strony rynku, klienta i przewagi konkurencyjnej. |
Przykładowy scenariusz – typowa sytuacja B2B
Firma usługowa generuje dużą liczbę zapytań z kampanii nastawionych na „bezpłatną wycenę”. Handlowcy narzekają na niską jakość leadów, a zarząd podnosi budżet, bo widzi tani koszt kontaktu.
Problemem nie jest brak leadów. Problemem jest oferta, która przyciąga łowców ceny, nie klientów o wysokim dopasowaniu. Zmiana komunikatu na jasną obietnicę wartości, dodanie wiarygodnych RTB (Reasons to Believe) oraz doprecyzowanie profilu idealnego klienta mogłyby ograniczyć liczbę przypadkowych zapytań i poprawić marżę na pozyskanych kontraktach.
Przykładowy scenariusz – typowa sytuacja B2C
Marka e-commerce zwiększa sprzedaż promocjami. ROAS wygląda dobrze, ale klienci kupują głównie w okresie obniżek, a cena regularna przestaje być wiarygodna.
W takiej sytuacji problemem nie jest zbyt mała częstotliwość promocji. Jest nim uzależnienie od promocji. Firma powinna sprawdzić, czy jej produkt, komunikacja, doświadczenie zakupu i program retencji dają klientowi powód, by wrócić bez rabatu. Inaczej marketing staje się dziurawym wiadrem: wkłada coraz więcej pieniędzy, a marża nadal wycieka.
Mit 7. „Budżet marketingowy można bezpiecznie ciąć”
Sprzedaż po cięciu budżetu marketingowego często nie spada od razu. Firma przez pewien czas korzysta z popytu zbudowanego wcześniej, rozpoznawalności marki, dotychczasowych klientów i rozpędu kategorii.
To nie dowód, że marketing był zbędny. To dowód, że jego efekty mają opóźnienie.
Wyłączenie inwestycji w markę przypomina wyłączenie ogrzewania zimą. Przez pierwsze godziny temperatura w domu się utrzymuje. Potem jednak nie da się już udawać, że system działa.
| KLUCZOWY WNIOSEK: Największym ryzykiem nie jest sam koszt marketingu. Jest nim moment, w którym firma traci zdolność do sprzedaży bez rabatu, nadmiernego targetowania i coraz droższego pozyskania klienta. |
Obalenie mitów zarządu o marketingu to dopiero pierwszy krok
Kolejnym jest zmiana sposobu, w jaki firma zarządza marketingiem.
1. Zdefiniuj marketing jako funkcję wzrostu. Komunikacja jest narzędziem. Celem są przyszłe przychody, marża i preferencja.
2. Rozdziel budowanie popytu od jego przechwytywania. Kampanie sprzedażowe są potrzebne, ale nie zastąpią silnej marki.
3. Ustal wspólne wskaźniki dla marketingu, sprzedaży, produktu i finansów. Każdy dział może mieć własne KPI, ale firma musi mieć jedną definicję rentownego wzrostu.
4. Mierz inkrementalność. Nie pytaj wyłącznie: „ile sprzedaży przypisaliśmy kampanii?”. Pytaj: „ile dodatkowego, rentownego popytu powstało dzięki tej inwestycji?”.
5. Traktuj cenę jako efekt strategii, nie ostatnią deskę ratunku. Rabat może być taktyką. Nie może być modelem biznesowym.
Podsumowując:
Największym błędem zarządu nie jest wymaganie od marketingu wpływu na wynik. To wymaganie jest zasadne.
Błędem jest oczekiwanie wyniku przy jednoczesnym odcięciu marketingu od produktu, ceny, sprzedaży, dystrybucji i doświadczenia klienta. Wtedy marketing staje się działem od widoczności, a firma próbuje budować dom od dachu.
Marketing nie jest kosztem od komunikacji. Jest infrastrukturą przyszłych przychodów, marży i przewagi rynkowej.
Jeżeli w Twojej firmie marketing jest rozliczany z leadów, ale nie ma wpływu na to, kogo pozyskujecie, jaką wartość obiecujecie i ile na tym zarabiacie, problem nie jest w kampaniach. Problemem jest model zarządzania.
W takich sytuacjach potrzebny jest nie kolejny kanał, lecz wspólny kierunek dla zarządu, sprzedaży i marketingu. Opracowanie strategii marketingowej pomaga zaprojektować ten system, uporządkować odpowiedzialności i odzyskać kontrolę nad rentownym wzrostem.
FAQ: Mity zarządu o marketingu
Czy marketing powinien odpowiadać za sprzedaż?
Powinien odpowiadać za wpływ na sprzedaż i za jakość popytu. Nie powinien jednak samotnie odpowiadać za wynik, który zależy również od produktu, ceny, dostępności, handlowców i obsługi klienta.
Czy model 60:40 obowiązuje każdą firmę?
Nie. To użyteczna heurystyka, a nie uniwersalny plan budżetowy. Właściwe proporcje zależą od kategorii, dojrzałości marki, długości cyklu zakupu i celów biznesowych.
Czy B2B i B2C wymagają zupełnie innego marketingu?
Wymagają innych narzędzi oraz tempa działania, ale ich fundament jest wspólny: klient musi dostrzec wartość, zapamiętać markę, zaufać jej i móc łatwo dokonać zakupu.
Czy ROAS jest złym wskaźnikiem?
Nie. Jest przydatny do oceny efektywności konkretnych działań. Staje się problemem dopiero wtedy, gdy zarząd uznaje go za pełną miarę wartości marketingu.
Kiedy marketing zaczyna budować marżę?
Gdy marka ma wyraźne pozycjonowanie, wiarygodną obietnicę wartości i zdolność do sprzedaży bez stałego używania rabatów. Marża nie powstaje w raporcie marketingowym – powstaje w decyzji klienta, że warto wybrać właśnie Ciebie.
Tematycznie powiązane artykuły
Pułapka aktywacji sprzedaży: Dlaczego krótkowzroczny marketing prowadzi do długofalowych spadków zysków?
Co sprzedaje w reklamie? Dane Nielsena pokazują zaskakującą prawdę
NPS to za mało. Jakie wskaźniki brandowe mierzyć, żeby nie błądzić we mgle? (B2B i B2C)
Jeśli szukasz sposobu, na to, jak rozwijać swój biznes, docierać do nowych klientów, obecnych zatrzymywać na dłużej, a jednocześnie zwiększać zyskowność, to jesteś w dobrym miejscu.
Jestem strategiem marketingowym i pomagam moim klientom osiągać więcej.
W jaki sposób mogę pomóc także Twojej firmie?
- Opracowując strategię marketingową dla Twojej marki - Jeden z naszych klientów, który skorzystał z naszego doradztwa strategicznego oraz nadzoru egzekucyjnego odnotował w jego biznesie wzrost sprzedaży o 300 procent, w zaledwie kwartał od rozpoczęcia naszej pracy wdrożeniowej - notując pierwszy raz w jego historii przychód powyżej jednego miliona PLN netto miesięcznie.
- Szkoląc Twoich pracowników - przeszkoleni przeze mnie pracownicy zwiększają wartość sprzedaży, nawet o 100% rocznie. Rekordzista w ciągu jednego miesiąca zrealizował 5100% ROI z zainwestowanego we współpracę ze mną kapitału.
- Doradzając Ci w formie konsultacji indywidualnych - to najszybszy sposób na problemy i wątpliwości nie cierpiące zwłoki.
Nie czekaj dłużej – to może być Twój pierwszy krok do poprawy wyników i wejścia na Wyższy Poziom Marketingu.
m.lodyga@premium-consulting.pl