Wiemy dziś więcej o skutecznym marketingu niż kiedykolwiek wcześniej. Wiemy, że budowa marki buduje przyszły popyt, a aktywacja sprzedaży zamienia go w bieżący przychód. Wiemy, że nadmierne skupienie na krótkim terminie podnosi koszt pozyskania klienta i eroduje marżę. A jednak ogromna część firm wciąż inwestuje tak, jakby liczył się wyłącznie następny miesiąc.
To nie jest problem braku wiedzy. To problem systemu, który nagradza decyzje łatwe do pokazania dziś, nawet wtedy, gdy niszczą zdolność firmy do wzrostu jutro.
Po poprzednim artykule o mitach zarządu dotyczących marketingu nasuwa się pytanie bardziej niewygodne: kto jest niekompetentny w marketingu? Marketerzy, bo nie potrafią obronić inwestycji w markę? CEO, bo oczekują natychmiastowego wyniku? CFO, bo każą udowadniać zwrot z każdej złotówki? A może przedsiębiorstwa nie mają po prostu kapitału, by inwestować długofalowo?
Odpowiedź brzmi: po trochu wszyscy. Ale prawdziwym winowajcą jest sposób, w jaki firma podejmuje decyzje. To on często sprawia, że nawet kompetentny dyrektor marketingu zaczyna optymalizować pod oczekiwania zarządu zamiast pod długoterminowy wzrost, a strategia marketingowa staje się zbiorem działań podporządkowanych temu, co najłatwiej rozliczyć tu i teraz.
Tematycznie powiązane artykuły
Brand Voice: Jak zaprojektować głos marki, który się wyróżnia i sprzedaje?
Mity zarządu o marketingu: dlaczego transkacje i leady nie wystarczą?
Share of Search: Jak mierzyć siłę marki, gdy brakuje danych o konkurencji?
Paradoks wiedzy: skoro wiemy, co działa, dlaczego robimy odwrotnie?
Les Binet i Peter Field w badaniach nad efektywnością marketingu pokazali, że trwały wzrost wymaga jednoczesnego budowania marki i aktywowania sprzedaży. Upraszczając: marka tworzy pamięć, preferencję i większą skłonność do wyboru; aktywacja wykorzystuje ten kapitał w chwili zakupu.
Dla wielu firm punktem wyjścia jest proporcja około 60:40 między budowaniem marki a aktywacją w B2C oraz około 50:50 w B2B. Nie jest to uniwersalny przepis na budżet. Kategoria, dojrzałość marki, długość cyklu zakupu i sytuacja finansowa firmy mają znaczenie. Jest to jednak ważna zasada ekonomiczna: nie można oczekiwać maksymalnego efektu długoterminowego, inwestując wyłącznie w efekt natychmiastowy.
Mimo to praktyka wygląda inaczej. W badaniu Marketing Week z 2025 roku 63,1% marketerów deklarowało, że ich firmy zwiększyły inwestycje w działania krótkoterminowe, oczekując zwrotu w ciągu sześciu miesięcy.
Jednocześnie tylko 11,1% respondentów twierdziło, że potrafi kompleksowo wykazać wpływ marketingu marki na wynik biznesowy.
To nie jest paradoks marketingu. To paradoks zarządzania.
| KLUCZOWY WNIOSEK: Współcześnie firmy nie inwestują w to, co jest najbardziej skuteczne. Inwestują w to, co potrafią najszybciej pokazać w raporcie. |
Czy winni są marketerzy?
Częściowo tak. I warto powiedzieć to wprost.
Zbyt wielu marketerów pozwoliło, by ich funkcja została zredukowana do zarządzania kanałami: kampaniami, budżetami mediowymi, dashboardami i kalendarzem publikacji. Firma prosi o leady – marketer dowozi leady. Firma pyta o ROAS – marketer optymalizuje ROAS. Firma nie pyta o wartość marki, pozycjonowanie czy rentowność portfela klientów – więc te pytania znikają z agendy.
To nie zawsze wynika z braku wiedzy. Często wynika z instynktu przetrwania. Łatwiej dowieźć sto leadów niż bronić inwestycji, której efekt ujawni się za rok lub dwa. Łatwiej raportować kliknięcia niż pokazać, jak dostępność mentalna marki wpływa na przyszłą sprzedaż.
Ale marketer, który ogranicza się do wykonania zlecenia, nie pełni roli partnera biznesowego. Pełni rolę operatora.
Jego obowiązkiem jest umieć wyjaśnić zarządowi różnicę między:
| PUŁAPKA MARKETERA: Oczekiwać od zarządu strategicznego myślenia o marketingu, gdy samemu raportuje się wyłącznie taktyką. |
Czy winne są zarządy?
Tak – wtedy, gdy chcą wzrostu, ale nie chcą stworzyć warunków, w których wzrost może powstać.
CEO ma prawo pytać o wynik. CFO ma obowiązek pytać o zwrot z inwestycji. Problem zaczyna się w chwili, gdy ich horyzont kończy się na kwartale, a marketing ma budować wartość na lata.
Zarząd potrafi zaakceptować kilkuletni projekt technologiczny, inwestycję w fabrykę, nową linię produkcyjną albo ekspansję geograficzną. Jednak budowanie marki nadal bywa traktowane jak miękki koszt komunikacji. To błąd w kategorii, nie w arkuszu kalkulacyjnym.
Marka nie jest dekoracją biznesu. Jest mechanizmem ograniczającym ryzyko decyzji klienta, zwiększającym skłonność do wyboru i wzmacniającym pricing power, czyli zdolność firmy do utrzymania ceny bez permanentnego rabatowania.
Badanie IPA oraz „Financial Times” ujawniło, że ponad połowa liderów biznesowych, w tym 30% senior marketerów, ocenia swoją wiedzę o budowaniu marki jako przeciętną lub słabą. Mniej niż jedna trzecia organizacji używa na poziomie zarządu miar witalności marki.
To oznacza, że w wielu firmach zarząd podejmuje decyzje o przyszłym popycie bez mierników, które pokazują, czy ten popyt w ogóle powstaje.
| KLUCZOWY WNIOSEK Zarząd nie jest niekompetentny dlatego, że wymaga liczb. Jest niekompetentny wtedy, gdy uznaje, że jedynymi wartościowymi liczbami są te widoczne po siedmiu dniach w panelu reklamowym. |
Czy CFO jest wrogiem marketingu?
Nie. CFO jest potrzebny właśnie dlatego, że marketing lubi opowiadać o działaniach, a nie zawsze o ekonomii.
Dyrektor finansowy nie powinien bezrefleksyjnie zgadzać się na budżet „na świadomość”. Powinien pytać:
To są dobre pytania. Przykładowe złe pytanie brzmi natomiast: „Ile sprzedaży wygenerowała kampania w tym miesiącu?”.
CFO nie jest problemem. Problemem jest finansowa logika zastosowana do niepełnego modelu. Jeśli mierzymy tylko aktywację, zawsze wygra aktywacja. Jeśli mierzymy wyłącznie ruch z reklamy, zawsze wygra kanał, który przechwytuje klientów będących już blisko zakupu.
| KLUCZOWY WNIOSEK Firma nie potrzebuje mniejszego zaangażowania działu finansów w marketing. Potrzebuje finansów rozumiejących różnicę między krótkoterminowym przepływem gotówki a zdolnością do tworzenia przyszłej gotówki. |
Czy firmy nie inwestują w markę, bo nie mają pieniędzy?
Czasami tak. Nie każda firma może natychmiast sfinansować szeroką kampanię zasięgową. Start-up w walce o płynność, lokalny biznes lub firma po kryzysie ma inne priorytety niż dojrzała marka konsumencka.
Brak kapitału jest jednak często wygodnym wyjaśnieniem dla braku strategii.
Budowanie marki nie zaczyna się od dużego budżetu marketingowego. Zaczyna się od jasnej odpowiedzi na pytania: dla kogo jesteśmy, jaką wartość tworzymy, czym różnimy się od konkurencji i jakie dowody uwiarygadniają tę obietnicę.
Firma bez wielkiego budżetu może budować markę przez:
- konsekwentne pozycjonowanie,
- spójną ofertę i cenę,
- dobrą jakość doświadczenia klienta,
- wyraziste, powtarzalne zasoby dystynktywne marki,
- komunikację skierowaną do właściwych sytuacji zakupowych (inaczej CEP – Category Entry Points).
| KLUCZOWY WNIOSEK Nie jest prawdą, że każda firma potrzebuje najpierw wielkiej kampanii. Prawdą jest, że żadna firma nie może rosnąć zdrowo, jeśli całą komunikację sprowadza do komunikatu: „kup teraz, taniej”. |
Prawdziwy winowajca: system bodźców
Performance marketing nie jest problemem. Problemem jest firma, która nazywa „performance” wyłącznie tym, co można zobaczyć w reklamowym panelu po tygodniu.
W takiej firmie każdy zachowuje się racjonalnie z perspektywy własnej funkcji. Marketing chce poprawiać wyniki kampanii, sprzedaż chce realizować target, CFO pilnuje kosztów, CEO wyniku firmy, a produkt swojej roadmapy. Problem zaczyna się wtedy, gdy każda z tych funkcji jest rozliczana głównie z własnego wyniku, bez odpowiedzialności za konsekwencje dla całego systemu.
| Rola | Naturalnie optymalizuje | Problem, gdy optymalizuje tylko to |
| MARKETER | liczbę leadów, koszt pozyskania, wyniki kampanii | wzrost może być krótkoterminowy i nie przekładać się na przyszły popyt |
| CEO | realizację celów biznesowych i wyniku w danym okresie | presja na wynik krótkoterminowy może wypierać inwestycje w przyszły wzrost |
| CFO | kontrolę kosztów, przewidywalność i efektywność kapitału | inwestycje o odroczonym zwrocie mogą być oceniane zbyt zachowawczo |
| SPRZEDAŻ | realizację targetu i zamykanie transakcji | presja na wynik może prowadzić do rabatów i obniżenia jakości pozyskiwanego biznesu |
Wtedy powstaje przewidywalny zestaw problemów: krótkie budżety, rozproszone KPI, brak wspólnego języka, nadmierna optymalizacja dolnego lejka i rosnąca presja na rabat.
W B2B objawia się to lawiną leadów niskiej jakości, które handlowcy odrzucają lub których nie są w stanie skutecznie domknąć. W B2C – uzależnieniem od promocji, retargetingu i kosztownego ruchu płatnego. Mechanizm jest ten sam: firma przestaje inwestować w powód, dla którego klient miałby wybrać ją bez zewnętrznego bodźca.
Przykładowy scenariusz – typowa sytuacja B2B
Firma technologiczna rozlicza marketing wyłącznie z liczby pozyskanych kontaktów. Zespół optymalizuje formularze, remarketing i kampanie z bezpłatnym demo. Liczba leadów rośnie, ale dział sprzedaży ocenia większość z nich jako niedopasowane.
W takiej sytuacji dalsze zwiększanie budżetu na generowanie leadów mogłoby jedynie powiększyć koszt obsługi. Właściwa diagnoza powinna objąć ICP (Ideal Customer Profile), pozycjonowanie, obietnicę wartości, kryteria kwalifikacji oraz sposób, w jaki marka jest zapamiętywana przez rynek przed rozpoczęciem procesu zakupowego.
Przykładowy scenariusz – typowa sytuacja B2C
Marka e-commerce osiąga dobry ROAS podczas promocji, ale regularnie obniża ceny, by utrzymać tempo sprzedaży. Klienci kupują, lecz ich LTV (Lifetime Value) oparte na marży nie rośnie. Firma widzi przychód, ale nie widzi erozji zysku.
W takim modelu promocja nie jest już taktyką. Staje się protezą marki. Długofalowe rozwiązanie wymagałoby lepszego pozycjonowania, spójnej architektury oferty, pracy nad doświadczeniem klienta i retencją – nie kolejnego kodu rabatowego.
Jak przerwać ten mechanizm?
1. Zdefiniuj wspólną ekonomię wzrostu. Marketing, sprzedaż i finanse muszą pracować na jednej definicji rentownego klienta, pełnego CAC (kosztu pozyskania klienta) i LTV opartego na marży.
2. Wprowadź dwa horyzonty zarządzania. Krótki horyzont mierzy sprawność aktywacji. Długi horyzont mierzy popyt, siłę marki, retencję i pricing power.
3. Chroń budżet na markę. Nie jako koszt wizerunkowy, lecz jako inwestycję w przyszłą zdolność sprzedażową firmy.
4. Rozliczaj liderów wspólnie. Marketing nie może być sam z leadami, sprzedaż sama z targetem, a finanse same z cięciami. To przepis na silosy i wzajemne oskarżenia.
5. Wymagaj od marketingu języka biznesu. Marketer powinien mówić o marży, jakości popytu i modelu wzrostu. W zamian musi otrzymać wpływ na decyzje, które ten model tworzą.
Podsumowując:
Pytanie „kto jest niekompetentny w marketingu?” jest potrzebne, ale prowadzi w złą stronę, jeśli szukamy jednego winnego.
Marketer bez odwagi strategicznej będzie optymalizował kliknięcia. CEO skupiony wyłącznie na krótkim terminie będzie domagał się wyniku natychmiast. CFO bez pełnego modelu będzie ciął to, czego nie potrafi policzyć. Każdy z nich może działać racjonalnie – ale jednocześnie razem tworzyć system, który jest biznesowo irracjonalny.
Największą niekompetencją nie jest niewiedza o marketingu. Jest zbudowanie firmy, w której wszyscy wiedzą, co należałoby robić, ale nikt nie ma bodźca, by to zrobić.
Jeśli marketing w Twojej organizacji ma być czymś więcej niż fabryką leadów, potrzebujesz nie kolejnej kampanii, ale wspólnego modelu decyzji dla zarządu, sprzedaży, finansów i marketingu. Sprawdź naszą usługę Dyrektora Marketingu na Godziny i zobacz, jak możemy pomóc Ci go zaprojektować i wdrożyć.
FAQ: Kto jest niekompetentny w marketingu?
Czy marketerzy są odpowiedzialni za krótkowzroczność marketingu?
Częściowo tak. Są odpowiedzialni za to, czy potrafią przekładać marketing na język biznesu i czy bronią działań długoterminowych. Nie mogą jednak samodzielnie zmienić systemu celów, budżetów i odpowiedzialności.
Czy CEO powinien znać się na marketingu?
Nie musi zarządzać kanałami ani kampaniami. Powinien jednak rozumieć, że marka, cena, produkt i doświadczenie klienta tworzą jeden system wzrostu.
Czy CFO powinien akceptować wydatki na markę bez twardego zwrotu?
Nie. Powinien oczekiwać dyscypliny, jasnej hipotezy i właściwych miar. Nie powinien jednak żądać, by inwestycję długoterminową oceniać wyłącznie przez natychmiastową sprzedaż.
Czy mała firma może inwestować w markę?
Tak. Inwestowanie w markę nie zaczyna się od wysokich wydatków mediowych. Zaczyna się od pozycjonowania, spójnej obietnicy wartości i konsekwencji w każdym punkcie styku z klientem.
Czy performance marketing jest zły?
Nie. Jest niezbędny do aktywowania popytu. Staje się problemem dopiero wtedy, gdy ma zastąpić budowanie marki, zamiast je uzupełniać.
Czy model 50:50 lub 60:40 należy traktować dosłownie?
Nie. To punkty odniesienia, nie uniwersalne recepty. Proporcje trzeba dostosować do sytuacji firmy, kategorii, cyklu zakupu i kondycji marki.
Tematycznie powiązane artykuły
Brand Voice: Jak zaprojektować głos marki, który się wyróżnia i sprzedaje?
Mity zarządu o marketingu: dlaczego transkacje i leady nie wystarczą?
Share of Search: Jak mierzyć siłę marki, gdy brakuje danych o konkurencji?
Jeśli szukasz sposobu, na to, jak rozwijać swój biznes, docierać do nowych klientów, obecnych zatrzymywać na dłużej, a jednocześnie zwiększać zyskowność, to jesteś w dobrym miejscu.
Jestem strategiem marketingowym i pomagam moim klientom osiągać więcej.
W jaki sposób mogę pomóc także Twojej firmie?
- Opracowując strategię marketingową dla Twojej marki - Jeden z naszych klientów, który skorzystał z naszego doradztwa strategicznego oraz nadzoru egzekucyjnego odnotował w jego biznesie wzrost sprzedaży o 300 procent, w zaledwie kwartał od rozpoczęcia naszej pracy wdrożeniowej - notując pierwszy raz w jego historii przychód powyżej jednego miliona PLN netto miesięcznie.
- Szkoląc Twoich pracowników - przeszkoleni przeze mnie pracownicy zwiększają wartość sprzedaży, nawet o 100% rocznie. Rekordzista w ciągu jednego miesiąca zrealizował 5100% ROI z zainwestowanego we współpracę ze mną kapitału.
- Doradzając Ci w formie konsultacji indywidualnych - to najszybszy sposób na problemy i wątpliwości nie cierpiące zwłoki.
Nie czekaj dłużej – to może być Twój pierwszy krok do poprawy wyników i wejścia na Wyższy Poziom Marketingu.
m.lodyga@premium-consulting.pl