Każdy, kto prowadzi biznes, reprezentuje jakiś poziom kultury biznesowej. Im jest on wyższy, tym lepszy osiąga wyniki. Nie każdy jednak zdaje sobie sprawę, że organizacja może mieć kilka subkultur, składających się na ogólną kulturę biznesową czyniąc ją bogatszą, pełniejszą i ogromnie wpływającą na osiągane przez przedsiębiorstwo rezultaty.
Czym jest kultura?
Słowo „kultura” w zachodniej cywilizacji zawdzięczamy jego łacińskiemu pochodzeniu od słowa colere. Pierwotnie oznaczało one uprawę, dbanie, pielęgnację w kontekście agrarnym – „uprawiać rolę” (cultus agri).
Od rzymskiego filozofa Cycerona nabrało także nowego znaczenia w kontekście „uprawy ludzkiego ducha”.
W szerokim kontekście słowem „kultura” posługujemy się na oznaczenie wszystkiego, co ludzie w „rozumny” sposób wytwarzają, zarówno na poziomie duchowym jak i materialnym.
Kulturę możemy klasyfikować na kategorie, na przykład: w pierwotnym znaczeniu sposób uprawy ziemi był nazywany właśnie kulturą agrarną. Opisując dorobek starożytnych Greków, używamy zwrotu „kultura hellenistyczna”, gdy myślimy o pochodzeniu wierzeń religijnych, to mówimy np. o ,,kulturze judeo-chrześcijańskiej”, gdy opisujemy wychowanie człowieka, mówimy o jego ,,kulturze osobistej”. W kontekście biznesu, gdy myślimy o tym, jak ktoś prowadzi biznes, możemy powiedzieć o kulturze biznesowej.
Czym jest kultura biznesowa?
Kultura biznesowa jest całokształtem wytworów, które powstają w danym przedsiębiorstwie. Zawierającym takie zbiory jak opracowywane business plany, projektowane modele biznesowe, wytwarzane produkty i usługi, czy też zdolność do walki o utrzymanie się na rynku, itp.
Zbiór, w którym mieścimy pojęcie kultury biznesowej, jest bardzo obszerny. Na poziomie ogólnym wszystko, co wytwarza dana organizacja biznesowa, może być zaliczone do kultury biznesowej.
Czy kultura biznesowa ma znaczenie?
Ostatnio otrzymaliśmy z moją Żoną Karoliną bardzo interesującą propozycję biznesową, która nas mocno zaintrygowała. W wielkim skrócie zaproponowano nam, byśmy zostali partnerami „udziałowymi” w dużej firmie zatrudniającej blisko 100 osób.
Propozycja ta była dla nas niezwykle miła. Po pierwsze była bezpośrednim feedbackiem od „rynku”, że to, co robimy, jest doceniane i strategicznie potrzebne. Po drugie wiązała się z bardzo hojną gratyfikacją, o której wielu ludzi biznesu mogłoby pomarzyć.
Czy przyjęliśmy tę propozycję?
Mimo ogromnej pokusy, by rzucić się w ciekawe wyzwanie uprzejmie powiedzieliśmy, że aby zdecydować się na tak duży poziom współpracy musimy najpierw sprawdzić, czy do siebie pasujemy. Dlaczego? Ponieważ aby podjąć tak ważną decyzję musimy najpierw się przekonać czy nasze kultury biznesowe do siebie pasują.
Chcemy się upewnić, że wzajemny czar osobisty i ekscytująca wizja nie przesłaniają problemów w postrzeganiu ról, sposobie zarządzania biznesem, inwestowania, kierowania ludźmi i projektami.
Zaproponowaliśmy rozwiązanie testowe, które może być na tym etapie optymalnym rozwiązaniem pozwalającym na zobaczenie, czy nasze obie kultury się uzupełniają, wzbogacają i pozwalają stronom na rozwój.
W efekcie obecnie realizujemy z tym klientem projekt pilotażowy, którego efekty będą podstawą do dalszych rozmów. Jeśli w wyniku tego pilotażu będziemy pewni, że nasze kultury biznesowe do siebie pasują, to wrócimy do rozmów o dalszej współpracy na określonych w przyszłości zasadach partnerskich.
Czym jest marketingowa kultura strategiczna?
W kontekście „kultury strategicznej”, za prekursora uzupełniającego militarne studia strategiczne, uznaje się starożytnego filozofa/myśliciela Tukidydesa.
Tukidydes zawarł kluczowe tezy związane z tym pojęciem w swoim dziele „Wojna peloponeska”. Stworzył w nim termin „charakter narodowy”, który wskazuje na znaczenie odrębności kulturowej antagonistycznych grup społecznych. Wg Tukidydesa „charakter narodowy” przekłada się na zupełnie inny sposób prowadzenia polityki/wojen pomimo podobnych potencjałów.
Zatem, gdy myślimy o kulturze strategicznej, w odniesieniu do marketingu możemy ją rozumieć jako: wiedzę o strategicznych procesach marketingowych, systemach, mechanizmach, prawach i zasadach połączoną z praktycznymi kompetencjami w w/w zakresie skutkującą, na przykład: badaniem i odkrywaniem potrzeb konsumentów, konceptualizowaniem idei dla marek, wprowadzaniem i rozwijaniem unikalnych, wyróżnialnych marek na wybranych rynkach, itp.
| ZAPAMIĘTAJ: Wysoka marketingowa kultura strategiczna charakteryzuje się zdolnością do tworzenia silnych marek, mimo wprowadzania ich na silnie wysycone i dojrzałe konkurencyjnie rynki. Podobnie jak u Tukidydesa: rynek ten sam, potencjał podobny, ale jeden zespół osiąga zdecydowanie więcej od innych z uwagi na miks kulturowy. Taki idealny miks mógłby wyglądać tak: wysoka kultura strategiczna + wysoka kultura wykonawcza/operacyjna + wysoka kultura technologiczna = wysoka kultura biznesowa –> wysokie wyniki biznesowe. |
Dlaczego brakuje w biznesie marketingowej kultury strategicznej?
Ten niski poziom marketingowej kultury strategicznej moim zdaniem wynika z kilku powodów.
Pierwszym powodem jest brak zrozumienia różnicy pomiędzy strategią a taktyką. Osoby, które definiują niewłaściwie „strategię”, bardzo często używają zamiennie tego słowa z „taktyką”. W takich przypadkach dominuje bieżączka, chaos, reaktywność w zarządzaniu i działaniu.
Same działania taktyczne nie mogą wytworzyć kultury strategicznej. Mogą natomiast być napędem tworzenia kultury wykonawczej, która jest nastawiona na działanie. Szeroko pojęte nastawienie na działanie, sprawczość jest pożądane. Niestety pułapką jest posiadanie tego rodzaju kultury bez wysokiej kultury strategicznej, ponieważ rodzi ona mnóstwo działań, które były np.: niewłaściwe zaplanowane, niepotrzebne, w niewłaściwym czasie i w efekcie niewłaściwie zrealizowane itp. Sam „wykon”, który nie wynika ze strategicznej wizji to idealny przepis na chaos, czego dowodów mamy w życiu codziennym aż nadto.
To prawidło odkryli już przed 2500 laty Chińczycy, a dokładnie opisał to Sun Tzu w klasycznej „Sztuce Wojny”: „Strategia bez taktyki jest najwolniejszą drogą do zwycięstwa. Taktyka pozbawiona strategii jest zgiełkiem poprzedzającym klęskę”.
Drugim ważnym powodem niskiej kultury strategicznej jest prozaiczny brak spisanych dokumentów strategicznych, z czego wynika problem w praktycznej realizacji wizji i misji marki. To oczywiste. Mniej oczywiste jest jednak to, że właśnie podczas pracy nad strategią marketingową może powstać zalążek kultury strategicznej w danej organizacji.
Z naszego badania „Strategia Marketingowa w Polskim Biznesie 2019” wynika, że zaledwie 24% badanych deklaruje posiadanie spisanej strategii marketingowej. 26% deklaruje, że ma strategię, ale w głowie „prezesa”, a pozostałe 54% nie posiada jej wcale.
Dlaczego polscy przedsiębiorcy nie posiadają spisanej strategii marketingowej?
Ponieważ nie wykształcili marketingowej kultury strategicznej. Zamykając w ten sposób koło. W wyniku czego nie mają kompetencji do tworzenia strategii – 34%, nie mają pomysłu na strategię –30%, wolą działać niż planować – 13%, nie czują potrzeby jej posiadania – 9%. To trochę jak w tym żarcie o budowlańcu, który biega po budowie z pustą taczką, ponieważ nie ma czasu jej załadować, gdyż jest „zarobiony”.
Projektowanie strategii marki i strategii komunikacji marki zmusza do myślenia w sposób szeroko kontekstowy, w długim horyzoncie czasowym. Inspiruje do tworzenia założeń, które poddane koherentnej egzekucji przyczynią się do tworzenia silnej marki.
| ZAPAMIĘTAJ: Nawet sam proces analityczny może być ogromnym czynnikiem sukcesu, ponieważ to właśnie w trakcie rozwijania zdolności analitycznych może pojawiać się przebłysk związany z umiejętnością szukania i odkrywania zyskownych nisz dla przyszłych produktów i usług. |
Jakie są skutki niskiej marketingowej kultury strategicznej?
Jednym z nich jest uplasowanie polskiej gospodarki w dolnym i środkowym odcinku łańcucha dostaw. Innymi słowy, korzystając z koniunktury po 89 roku i wynikającego z niej otwarcia rynków, napływu kapitału i know how z zagranicy wyspecjalizowaliśmy się jako gospodarka w podwykonawstwie.
W takim modelu nie ma przestrzeni na strategicznie ukierunkowaną marketingową inwencję. Tu liczy się proces technologiczny, skala, terminowość, weryfikacja jakości, logistyka i przewagi komparatywne wynikające z niskich kosztów pracy vs kraje rozwinięte.
W wyniku tego jako gospodarka byliśmy przez ostatnie kilkadziesiąt lat czymś na wzór Chin dla Europy. Czyli fabryką i montownią, centrum usług zdalnych. Z tym zastrzeżeniem, że jeśli byśmy chcieli dziś się porównywać do Chin pod względem innowacyjności, to byłoby to trudne, by nie powiedzieć niemożliwe z uwagi na progres, jaki Chiny wykonały.
Polski model transformacji ma oczywiście ogromne zalety, na przykład pozwolił nam szybko zmodernizować gospodarkę po czasach komunizmu (zlikwidować bezrobocie, wyciągnąć sporą część ludności z ubóstwa, zwiększyć zarobki ludności, stworzyć zalążki klasy średniej, skokowo zwiększyć produktywność biznesu, zwiększyć PKB Polski od 1990 roku 2,9 razy, itp.).
Kosztem tego rozwiązania jest jednak wykształcenie własnych zdolności do prowadzenia R&D (badań i rozwoju) na niewystarczającym poziomie. Skutkujące często uzależnieniem od zewnętrznych konceptów/idei, know how, technologii i finalnie niższym niż możliwy potencjał rozwojem.
Wg badań Eurostatu pod względem wydatków na badania i rozwój plasujemy się z wynikiem za 2019 rok na poziomie 1.32% PKB. W tym zestawieniu wypadamy gorzej od Czech, Słowenii, Estonii czy Węgier. Nie wspominając o dystansie, który nas dzieli od liderów.
Dokąd nas prowadzi niski poziomi wydatków na badania i rozwój?
Według rankingu “European Innovation Scoreboard z 2020 r.” badającego innowacyjność gospodarki plasujemy się w Europie na czwartym miejscu… od końca. Za takimi krajami jak Litwa, Węgry, Słowacja, Czechy, które lubimy nad Wisłą uważać za małe i słabe i generalnie trochę niepoważne.
Wg innych badań dotyczących tym razem produktywności, prowadzonych przez brytyjską firmę Expert Monitor, Polska plasuje się na 33 miejscu, na 35 badanych (na szczęście brano pod uwagę najbardziej produktywne kraje świata).
W ramach tego badania „produktywność obliczono przez podzielenie kwoty PKB przypadającej na osobę przez liczbę godzin, przez którą średnio pracują ludzie.” (Business Insider)
33 miejsce załatwił nam wynik 5,08 funta PKB wypracowywanego przez jednego zatrudnionego w ciągu godziny.
Dla porównania w tym rankingu tak plasowały się wyniki z pierwszej i drugiej dziesiątki.
- Luksemburg: 51,80 funta
- Norwegia: 39,72 funta
- Szwajcaria: 37,89 funta
- Dania: 28,87 funta
- Islandia: 27,63 funta
- Stany Zjednoczone: 25,74 funta
- Australia: 25,47 funta
- Irlandia: 25,44 funta
- Holandia: 24,04 funta
- Szwecja: 23,67 funta
- Niemcy: 23,30 funta
- Austria: 21,06 funta
- Finlandia: 19,85 funta
- Kanada: 19,72 funta
- Francja: 19,51 funta
- Nowa Zelandia: 18,07 funta
- Wielka Brytania: 17,37 funta
- Japonia: 17,21 funta
- Izrael: 15,95 funta
Zatem możemy powiedzieć, że inwestując mało w badania i rozwój obniżamy innowacyjność gospodarki i skazujemy się na niską produktywność pracy, prowadzącą do mniejszego niż wskazuje potencjał kraju bogactwa. Innymi słowy: jaka kultura biznesowa takie wyniki.
Jak można tworzyć marketingową kulturę strategiczną?
Wracając do obszaru marketingu: przede wszystkim należy zacząć od otworzenia się na strategiczne myślenie w szerokim kontekście i długoterminowym horyzoncie. Patrzeć na markę i jej cele w długiej i szerokiej perspektywie. Wyjść mentalnie poza bieżaczkę, która tak bardzo potrafi nas pochłonąć. Widzieć oczyma wyobraźni nawet poza horyzont i starać się kierować myślami w odległą przyszłość, wykraczającą poza najbliższy kwartał, a nawet rok, dwa, trzy. I przyznaję, jest to trudne. Każdy ma z tym problemy, ponieważ myślenie „do przodu” jest kontr intuicyjne. Intuicja podpowiada by patrzeć pod nogi i tuż przed siebie (czasem też nerwowo za siebie).
Mnie osobiście do biznesowego strategicznego myślenia zainspirował przed kilkunastoma laty Steven Covey, który w swojej już dziś klasycznej książce o osobistej produktywności „7 nawyków skutecznego działania” przedstawił założenia pewnej matrycy, która bardzo mi pomogła zwiększyć swoje biznesowe wyniki.
Matrycę tę stworzył Dwight Eisenhower, amerykański generał, który przygotował i przeprowadził udaną operację lądowania aliantów w Normandii. Po wojnie został 34 prezydentem Stanów Zjednoczonych. Eisenhower przyjął jako swoje motto następujące zdanie: „What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important”, co możemy przetłumaczyć jako: „Co ważne rzadko bywa pilne, a to, co pilne, rzadko bywa ważne”.
Praktyczną istotą tej matrycy jest również umiejętne skupienie wysiłków na drugiej ćwiartce „Ważne niepilne”, która jest esencją myślenia strategicznego.
Osobiście zrozumiałem przesłanie wynikające z tej matrycy w 2008 roku. Zacząłem prowadzić biznes wg niej nieco później, ponieważ musiałem się nauczyć lepiej organizować w ćwiartce trzeciej i całkowicie wygrzebać się z czwartej. Gdy jednak to mi się udało, moje wyniki uległy znaczącej poprawie.
Nie oznacza to oczywiście, że należy spędzać czas zawodowy zanurzonym tylko w drugiej ćwiartce. Każdy biznes ma swoje pożary, gorące okresy, procesy oraz kryzysy, które są poważne i istotne dla trwania firmy. Te czynności należy zaadresować i skutecznie obsłużyć. Czyli albo wykonać jakieś zadanie (ćwiartka I), skutecznie delegować (ćwiartka III) lub całkowicie zrezygnować z wykonywania (ćwiartka IV).
Należy zdawać sobie sprawę z tego, że jeśli cały nasz czas jest podporządkowany reagowaniom na bieżące zdarzenia, to może zabraknąć sił i środków na odpowiednie „zaprojektowanie” i wykreowanie przyszłości dla naszego biznesu.
Jakie działania mogą w marketingu strategicznym należeć do drugiej ćwiartki?
Wszystkie te, które wymagają skrupulatnego planowania, działania nacechowanego długoterminowym i szerokim horyzontem oraz zadawania strategicznych pytań w stylu:
„Jeśli moim celem biznesowym jest stanie się liderem w kategorii X to, co muszę zrobić, przedsięwziąć, aby ten cel w perspektywie okresu Y zrealizować?”
„Czy realizacja tych działań przybliża nas do na przykład: zwiększenia siły naszej marki?”
„Czy nasze pozycjonowanie jest wyraziste i różnicujące?”
„Czy budowany wizerunek marki jest zgodny z przyjętym pozycjonowaniem?”
itp...
| ZAPAMIĘTAJ: Myślenie strategiczne będzie pierwszym krokiem w stronę tworzenia marketingowej kultury strategicznej. Krok ten będzie jednym z wielu w długiej wyprawie do celu. Dotarcie na metę zajmie nam dużo czasu. Sprawi jednak, że podróż ta stanie się bogatsza, pełniejsza. Dająca okazję do odkrycia całkiem nowych obszarów (nisz) i widoków (potencjalnych zysków). |
Podsumowując:
Jeśli szukasz sposobu, na to, jak rozwijać swój biznes, docierać do nowych klientów, obecnych zatrzymywać na dłużej, a jednocześnie zwiększać zyskowność, to jesteś w dobrym miejscu.
Jestem strategiem marketingowym i pomagam moim klientom osiągać więcej.
W jaki sposób mogę pomóc także Twojej firmie?
- Opracowując strategię marketingową dla Twojej marki - Jeden z naszych klientów, który skorzystał z naszego doradztwa strategicznego oraz nadzoru egzekucyjnego odnotował w jego biznesie wzrost sprzedaży o 300 procent, w zaledwie kwartał od rozpoczęcia naszej pracy wdrożeniowej - notując pierwszy raz w jego historii przychód powyżej jednego miliona PLN netto miesięcznie.
- Szkoląc Twoich pracowników - przeszkoleni przeze mnie pracownicy zwiększają wartość sprzedaży, nawet o 100% rocznie. Rekordzista w ciągu jednego miesiąca zrealizował 5100% ROI z zainwestowanego we współpracę ze mną kapitału.
- Doradzając Ci w formie konsultacji indywidualnych - to najszybszy sposób na problemy i wątpliwości nie cierpiące zwłoki.
Nie czekaj dłużej – to może być Twój pierwszy krok do poprawy wyników i wejścia na Wyższy Poziom Marketingu.
m.lodyga@premium-consulting.pl