Od tego, jakie rodzaje strategii biznesowej przyjmujemy, gdy zakładamy firmę, zależą jej późniejsze losy. Jeśli na początku biznesowej drogi popełnimy błąd w wyborze, to możemy się w pewnym momencie obudzić na szczycie drabiny przyłożonej do niewłaściwej ściany.
Jack Welch powiedział kiedyś, że „Jeśli nie potrafisz zbudować przewagi konkurencyjnej, to nie konkuruj”. Dobra strategia przedsiębiorstwa ma właśnie za zadanie określić źródła przewagi konkurencyjnej i wskazać sposoby na jej uzyskanie.
Dlatego jest niezwykle ważnym, aby procesy decyzyjne wynikały z tego, jakie rodzaje strategii przyjmie biznes, a nie były podejmowane na bazie reaktywnych impulsów wyniesionych z przypadkowych zdarzeń.
Możemy przyjąć, że firmy, które posiadają wyraźną przewagę konkurencyjną nad rywalami rynkowymi, zbudowały ją dlatego, że potrafiły we właściwym momencie podjąć właściwe decyzje o strategicznych kierunkach rozwoju.
Podstawowe rodzaje strategii przedsiębiorstwa
Michel Porter w swojej książce „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” przedstawił swoje trzy ogólne rodzaje strategii („Three generic strategies”), które szybko stały się kanonem dla wielu ludzi biznesu.
Strategie Portera, mimo upływu lat są nadal bardzo pomocnym narzędziem w zrozumieniu głównych kierunków strategicznych dla biznesu.
Rodzaje strategii biznesowych Micheale’a Portera:
Porter w swej matrycy wskazuje na cztery pola strategiczne, które oznaczają określone rodzaje strategii wybranych przez przedsiębiorstwo.
Firmy decydują się na określoną strategię w zależności od swoich możliwości i zasobów.
Matryca Portera pokazuje również, w jakim zakresie są stosowane dane rodzaje strategii (dla całej branży lub dla konkretnego segmentu). Na przykład: przywództwo kosztowe oznacza firmę budującą swą przewagę konkurencyjną w całej branży, na szerokim rynku. Dobrym przykładem takiej firmy, która realizuje strategię „cost leadership in broad scope” jest Amazon. Marka globalna z milionami dostępnych produktów.
Każda z tych strategii ma na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Gdy jedna z nich zostanie wybrana do implementacji, to wszelkie działania muszą być realizowane przez ich pryzmat. Czyli jeśli zdecyduje się na zróżnicowanie, to muszę każdą strategiczną biznesową decyzję weryfikować, czy jest z tym zgodna.
I. Czym jest strategia przywództwa kosztowego?
Przywództwo kosztowe to „stosunkowo najprostsza” i najmniej skomplikowana strategia przedsiębiorstwa do wdrożenia. Z tego też powodu jest bardzo popularną. To, że jest to stosunkowo proste i nieskomplikowane w modelu strategicznym nie oznacza, że jest łatwe do wdrożenia (Właściwie możemy nawet uznać, że łatwiej powiedzieć niż zrealizować).
Źródła przewag kosztowych mogą być wielorakie i zależą od strukturalnych cech danej branży. Mogą to być, na przykład:
Strategia przywództwa kosztowego polega na zdobywaniu przez firmę udziału w rynku poprzez przyciąganie klientów wrażliwych na ceny.
Firma stosująca przywództwo kosztowe charakteryzuje się szerokim zakresem działalności i funkcjonuje w wielu segmentach branży. Może być także aktywna w branżach pokrewnych.
Przywództwo kosztowe osiąga się dzięki najniższym cenom w docelowym segmencie rynku lub przynajmniej najniższemu stosunkowi ceny do wartości (cena w porównaniu z tym, co otrzymują klienci).
Aby odnieść sukces w oferowaniu najniższej ceny, a jednocześnie osiągać rentowność i wysoki zwrot z inwestycji, firma musi być w stanie stale działać po niższych kosztach niż jej rywale.
W usługach ta strategia będzie związana ze zdolnością obsługiwania dużej liczby klientów (na przykład restauracje typu fast food lub tanie linie lotnicze). W przemyśle strategia kosztowa będzie związana z wytwarzaniem dużej ilości produktów.
Zarówno w przypadku usług jak i produkcji koszty stałe są rozłożone na większą liczbę jednostek produktu lub usługi, co skutkuje niższym kosztem jednostkowym.
Dla firm realizujących strategię przywództwa kosztowego pojawia się korzyść wynikająca z efektu skali i krzywej doświadczenia.
Z czasem wyższe poziomy produkcji skutkują wysokim udziałem w rynku, a także tworzą barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów, którzy mogą nie być w stanie osiągnąć skali niezbędnej do dorównania firmom niskich kosztów i cen.
| ZAPAMIĘTAJ: Kluczem do powodzenia w realizacji przywództwa kosztowego jest osiągnięcie niskich bezpośrednich i pośrednich kosztów operacyjnych. Osiąga się to poprzez oferowanie dużych ilości standardowych produktów, oferowanie podstawowych produktów bez dodatków oraz ograniczanie ich indywidualnego dostosowywania i rezygnacja z personalizacji usług ( „Twój Ford T może mieć każdy kolory, pod warunkiem, że jest on czarny”). |
Jak się utrzymuje przywództwo kosztowe?
Jakie są przykładowe firmy stosujące przywództwo kosztowe w szerokiej skali?
Przywództwo kosztowe nie będzie miało trwałego charakteru, jeśli:
II. Czym jest strategia różnicowania/dyferencjacji?
Strategia różnicowania polega na tym, że firmy działające w danej branży starają się być unikalne w obszarach, które są w dużej mierze cenione przez klientów. Aby różnicowanie się udało, konieczne jest, aby posiadać między innymi bardzo dobrze opracowaną i wdrożoną strategię marketingową. W przeciwieństwie do strategii przywództwa kosztowego promocja firmy będzie wymagała znacznie więcej finezji, a to oznacza skupienie wysiłków na czynnikach pozakosztowych produktu i świadczonej usługi.
Kiedy powinno się myśleć o stosowaniu strategii różnicowania?
Strategia różnicowania/dyferencjacji jest właściwym podejściem, gdy docelowy segment klientów nie jest bardzo wrażliwy na cenę. Zatem na poziomie strategicznym trzeba wyjść najpierw od badań i ustalić jakimi motywami się kierują nabywcy przy podejmowaniu decyzji zakupowych.
Jakie są przesłanki do stosowania strategii różnicowania?
Strategię różnicowania stosuje się, gdy rynek jest konkurencyjny lub wręcz nasycony, a klienci posiadają bardzo specyficzne potrzeby, które mogą być dotychczas niedostatecznie zaspokojone.
Strategia różnicowania powinna być realizowana, gdy kluczowe obszary działalności przedsiębiorstwa faktycznie różnią się od konkurentów. Aby egzekucja różnicowania była pomyślna, firma stosująca różnicowanie musi być w swojej domenie faktycznie „wyjątkowa”. Nie wystarczy tylko mówić o danej firmie, że jest wyjątkowa, ale naprawdę posiadać wyjątkowe atrybuty, właściwości i cechy, które oceniane są przez nabywców jako ważne, istotne i potrzebne i jednocześnie niemożliwe do zaspokojenia przez substytuty.
Zatem aby można było skutecznie dyferencjować (stosować strategię różnicowania) biznes musi posiadać unikalne zasoby i możliwości, które pozwolą mu podejmować szerokie pasmo działań, mających na celu zaspokojenie potrzeb klientów w sposób trudny, a najlepiej niemożliwy do skopiowania.
Jakie mogą być unikalne zasoby i możliwości pozwalające na stosowanie strategii różnicowania?
Unikalne zasoby różnicujące mogą obejmować:
Kiedy wiemy, że strategia różnicowania jest wdrożona skutecznie?
Różnicowanie wpływa na rentowność jeśli jest zrealizowane pomyślnie, firma osiąga wyższą cenę za produkt lub usługę, zwiększa przychód, osiąga wyższą lojalność konsumentów wobec marki.
Warto podkreślić, że wynikające ze strategii różnicowania właściwe zarządzanie marką skutkuje również postrzeganiem jej wyjątkowości, nawet jeśli fizyczny produkt jest taki sam lub podobny pod względem funkcjonalnym do tego, jakim dysponują konkurenci.
Jakie są przykłady firm stosujących skutecznie strategię różnicowania?
O czym należy pamiętać, projektując strategię różnicowania?
Strategia różnicowania wymaga aktywnego inwestowania w czynniki psychologiczne. Nie wystarczy lepiej kontrolować koszty i sprzedawać taniej niż robi to konkurencja. Ogromnym znaczeniem jest percepcja oferowanych dóbr i usług.
Strategia różnicowania jest kosztowną i wymaga sporych wydatków na R&D oraz na marketing (Nike ma roczny budżet marketingowy na poziomie 12% przychodów – nazywa go budżetem na „kreację popytu”).
Globalne marki, które zrealizowały skutecznie strategię różnicowania są w wyniku tego najwyżej wycenianymi zarówno pod względem giełdowej kapitalizacji jak i wartości samej marki, z rocznymi przychodami sięgającymi setkami miliardów dolarów.
Wykres przedstawiający wzrosty marki Apple (obecna kapitalizacja giełdowa przekracza 2 biliony $).
Różnicowanie pozorne da bardzo słabe wyniki. Zatem myśląc o różnicowaniu, trzeba naprawdę szukać unikalnych źródeł przewag.
Skutecznie zrealizowana strategia różnicowania pozwoli na osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników. (Apple w 2019 roku osiągnęła przychód w wysokości 260 mld $).
Różnicowanie nie będzie miało trwałego charakteru, jeśli:
III. Czym jest strategia koncentracji – focus strategy?
Strategia koncentracji polega na wyborze wąskiego zakresu (narrow scope) działalności przedsiębiorstwa. Decydując się na realizację strategii koncentracji, firma wybiera określoną w danej branży kategorię, po czym dostosowuje swoje działania do jej potrzeb, ignorując inne obszary rynku.
Wybierające „focus strategy” nie należy próbować zaspokoić szerokiego spectrum rynkowych potrzeb. Świadomie należy wybrać te, które pozwalają zbudować trwałą przewagę konkurencyjną dzięki wąskiej specjalizacji. Strategia koncentracji to strategia przedsiębiorstwa polegająca na rozwijaniu biznesu w określonych niszach.
Firmy mogą realizować biznesową strategię koncentracji na dwóch kierunkach:
Firmy, które stosują strategie Focus, koncentrują się na określonych niszach. Nie próbują odpowiadać na wszystkie potrzeby rynkowe, np. lokalna firma handlowa sprzedająca towary prosto z palet, konkurująca dzięki przewagom kosztowym zbudowanym na efektywnym łańcuchu wartości lub specjalistyczna firma doradcza różnicująca się od rywali dzięki unikalnej wiedzy biznesowej, własnej metodologii badań, metodzie pracy i powstałym w wyniku tego procesom operacyjnym, które sprawiają, że realizowane usługi są dostarczane na unikalnym i wręcz niedostępnym poziomie dla bezpośrednich konkurentów.
Co decyduje o wyborze strategii koncentracji?
Wybór rodzaju określonej strategii koncentracji (koncentracja na kosztach lub koncentracja na różnicowaniu) zależy od własnych możliwości (łańcuch wartości), rozumieniu struktury i dynamiki rynku oraz potrzeb klientów.
W strategii koncentracji należy opracowywać i wypuszczać na niszowy rynek albo wyjątkowo „tanie” (tanio wytwarzane, tanio sprzedawane) albo naprawdę unikalne produkty/usługi.
Dzięki wyborowi określonej opcji strategii koncentracji firmy mogą dobrze służyć swoim klientom, uzyskując w ten sposób silną lojalność wobec marki prowadzącą do zmniejszenia atrakcyjności wybranej niszy dla konkurentów.
| ZAPAMIĘTAJ: Podobnie jak w przypadku szerokich strategii rynkowych (broad scope strategy), po wybraniu strategii Focus jako głównego podejścia, nadal istotne jest, aby zdecydować, czy będziemy dążyć do przywództwa kosztowego, czy zdecydowanego różnicowania: Zwykle specjalizacja nie jest wystarczająca sama w sobie. |
Niezależnie od tego, czy korzystamy z koncentracji na kosztach, czy koncentracji na różnicowaniu, kluczem do sukcesu ogólnej strategii Focus jest upewnienie się, że dodajemy coś więcej w wyniku obsługi tej niszy rynkowej. Nie wystarczy tylko skupić się na jednym segmencie rynku.
Szukanie, znalezienie i oferowanie „czegoś dodatkowego” może przyczynić się do obniżenia kosztów (być może dzięki znajomości wyspecjalizowanych dostawców) lub zwiększenia zróżnicowania (dzięki głębokiemu zrozumieniu potrzeb klientów, unikalnemu know-how, unikalnej propozycji wartości, zdolności projektowania wizerunku produktu/usługi, niezwykłemu doświadczeniu, etc.).
Strategia koncentracji nie będzie miała trwałego charakteru, jeśli:
Czym się kierować przy wyborze określonej strategii biznesowej?
Ciąg decyzji określających wybór danej strategii biznesowej jest warunkowany zdolnościami firmy/organizacji do konkretnych działań i wynika to z kilku źródeł.
Pierwszym z nich jest kultura biznesowa, która może być zorientowana na kluczowych obszarach, takich jak: na przykład kultura techniczna/operacyjna. Dzięki temu dana organizacja uzyskuje przewagę konkurencyjną dzięki zdolności do produkcji, na przykład w większej skali, wyższej jakości, zapewniając dostępność produktu/usługi tam, gdzie konkurenci nie są w stanie, dzięki krzywej doświadczenia obniżając koszty i zwiększając margines rentowności. Ten rodzaj kultury może być niezbędny do sięgania po strategię przywództwa kosztowego lub koncentracji na kosztach.
Gdy jednak myślimy o strategii różnicowania, to bez kultury innowacji i pewnej dozy buntowniczości będzie to bardzo trudne. Na przykład możemy wziąć Steve’a Jobsa i jego „rebelianckie” DNA w procesie wykuwania potęgi marki Apple. Różnicowanie będzie w swoim kulturowym znaczeniu dokładną emanacją słynnego sloganu reklamowego Apple „Think different”.
Kultura biznesowa (o tym czym jest kultura biznesowa pisałem tutaj: link) może w ogromnym stopniu ułatwić realizację wybranej strategii lub ją całkowicie uniemożliwić. Mapy mentalne i zarządzanie strategiczne w oparciu o pewne nawyki, mogą zarówno pomagać jak i uniemożliwiać egzekucję.
Drugim źródłem, z którego powinien wynikać wybór ogólnej strategii biznesowej jest analiza rynku, konkurentów.
Wybór rynku i rozwój konkurencji jest kluczowy. Na pewnym etapie rozwoju gospodarczego sama dostępność produktu/towaru/usługi jest gwarantem sukcesu. Dla przykładu możemy spojrzeć na Polskę w okresie transformacji. Lata 90-te były momentem w historii, gdy powstawały fortuny dzięki wprowadzaniu na rynek tanich, prostych dóbr, których często jedyną poważną zaletą było to, że po prostu – były. Dzisiejszy konsument z pewnością reagowałby zdziwieniem na „zachwyt”, wywoływany otwieraną pierwszą restauracją McDonalds’a w Polsce.
Trzecim źródłem, na którym musimy opierać decyzję o wyborze ogólnej strategii, jest szczegółowa analiza łańcucha wartości – value chain.
Łańcuch wartości w zasadzie jest produktem kultury biznesowej firmy (w tym strategicznej, technicznej, operacyjnej, etc.).
Wraz z rozwojem organizacji łańcuch wartości się rozwija, umacnia i tworzy warunki do uzyskiwania trwałej przewagi konkurencyjnej, w obszarze wybranej i realizowanej strategii ogólnej (przywództwo kosztowe, różnicowanie, koncentracja).
Z upływem czasu zmiany w poszczególnych elementach łańcucha wartości się coraz trudniejsze do zrealizowania, ponieważ zmiany te naruszają status quo kosztów i korzyści interesariuszy. Stąd pewnie tak trudno przebić w innowacyjności startupy, które z uwagi na brak utrwalonych zależności mają w DNA znacznie większą elastyczność, a sama kultura jest nastawiona na nowość oraz ma większą akceptację ryzyka/porażki.
Czy strategia przedsiębiorstwa może być miksem ogólnych strategii biznesowych?
Obserwacja rynku biznesowego oraz lektura książki Michela Portera „Przewaga konkurencyjna – osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników” jasno pokazują, że są firmy/organizacje, które starają się miksować te trzy rodzaje strategii. Niestety bardzo często stwarza to pewne określone problemy, które później prowadzą do przeciętności w wynikach. Wystarczy rzucić okiem na biznesowy krajobraz za oknem, by natychmiast dostrzec firmy, które nie posiadają żadnej wyraźnej strategii. Trochę chcą być liderem kosztowym, trochę się różnić, ale nie za bardzo, bo zbytnie odbieganie od „norm” może być zbyt zarządczo kontrowersyjne, trochę chcą działać niszowo, ale z drugiej strony romansują z masowym rynkiem.
Jakie obawy mają zarządzający w zakresie wyboru strategii biznesowej?
Główną i zarazem uniwersalną obawą związaną z wdrażaniem jakiejkolwiek strategii jest lęk przed tym czy „ona zadziała” i czy faktycznie przyniesie oczekiwane korzyści.
Ta obawa wynika, że zarządzanie strategiczne dotyczy odległego horyzontu czasowego, w którym operujemy.
Gruntowna zmiana łańcucha wartości przypomina żeglugę wielkim kontenerowcem – zmiana kursu nie następuje natychmiast, ma swoją bezwładność. W przeciwieństwie do pływania małą łódką (konkretna czynność taktyczna) wielki statek nigdy nie będzie miał takiej skrętności i nie zatrzyma się natychmiast lub nie wykona łatwo zwrotu o 180 stopni. Widać to gołym okiem w przypadku kontenerowca Evergreen, który utknął na mieliźnie kanału sueskiego. Z drugiej strony należy pamiętać, że jeśli chcemy uzyskać przewagę konkurencyjną w przewozie towarów, to do tej pory nikt nie wynalazł lepszej platformy do tego niż właśnie wielkie kontenerowce. Tak samo jest ze strategią. Nic tak dobrze nie wpływa na sukces organizacji, jak dobrze poukładane założenia strategiczne, które są poddane spójnej i konsekwentnej egzekucji przez całą organizację w obrębie całego łańcucha wartości.
Strategie przedsiębiorstwa. Podsumowanie wpisu:
Jeśli szukasz sposobu, na to, jak rozwijać swój biznes, docierać do nowych klientów, obecnych zatrzymywać na dłużej, a jednocześnie zwiększać zyskowność, to jesteś w dobrym miejscu.
Jestem strategiem marketingowym i pomagam moim klientom osiągać więcej.
W jaki sposób mogę pomóc także Twojej firmie?
- Opracowując strategię marketingową dla Twojej marki - Jeden z naszych klientów, który skorzystał z naszego doradztwa strategicznego oraz nadzoru egzekucyjnego odnotował w jego biznesie wzrost sprzedaży o 300 procent, w zaledwie kwartał od rozpoczęcia naszej pracy wdrożeniowej - notując pierwszy raz w jego historii przychód powyżej jednego miliona PLN netto miesięcznie.
- Szkoląc Twoich pracowników - przeszkoleni przeze mnie pracownicy zwiększają wartość sprzedaży, nawet o 100% rocznie. Rekordzista w ciągu jednego miesiąca zrealizował 5100% ROI z zainwestowanego we współpracę ze mną kapitału.
- Doradzając Ci w formie konsultacji indywidualnych - to najszybszy sposób na problemy i wątpliwości nie cierpiące zwłoki.
Nie czekaj dłużej – to może być Twój pierwszy krok do poprawy wyników i wejścia na Wyższy Poziom Marketingu.
m.lodyga@premium-consulting.pl